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Traditionell waren die Interaktionen von Pharmaunternehmen mit medizinischem Fachpersonal (HCPs) stark personalisiert – haupt­sächlich durch persönliche Besuche in der Praxis. In letzter Zeit hat sich dieses Modell jedoch als weniger effektiv erwiesen. Selbst die großen, teuren Außendienstteams aus Vertriebs­mitarbeiter:innen und medizinischen Wissenschafts­mitarbei­ter:innen erreichen bei den meisten Marken nur etwa 60–70 % des medizinischen Fachpersonal Marktes. Veränderung ist zwingend erforderlich.

Daher aktiviert die Branche schnell digitale Marketingkanäle, ein Trend, der durch die Pandemie beschleunigt wurde: Da die Sper­rungen persönliche Besuche erschwerten, wurden E-Mails, Web-Downloads und Webinare für Life-Science-Unternehmen zu den einzigen zuverlässigen Methoden, um mit medizinischem Fachper­sonal in Kontakt zu treten. Dieser digitale Wandel war auch der Anstoß für ein neues Go-to-Market-Modell, bei dem ein Hybridvertreter:in durch digitale Marke­ting­kompo­nenten unterstützt wird. Einige Unternehmen engagieren sich zu 100 % digital für ausgewählte Gesundheitszustände, Produkte und Märkte.

Angesichts dieser branchenweiten Veränderungen stellen Unter­nehmen fest, dass die Personalisierung eine heikle Herausforderung darstellt. Während das alte, vom Außendienst gesteuerte Engagement-Modell von Natur aus personalisiert war, erfordert die Beibehaltung der menschlichen Herangehensweise mit einem digitalen Ansatz die Koordination der Kommunikation über alle Kanäle und die Nutzung von Daten zur Bereitstellung maßgeschneiderter Inhalte. Eine kleine Anzahl von Innovatoren hat hybride Geschäftsmodelle eingeführt und skaliert, indem sie Erkenntnisse nutzten, die im Laufe der Zeit von medizinischem Fachpersonal gewonnen wurden, wie z. B. Kanal- und Inhaltspräferenzen.

Sie haben erhebliche Vorteile erzielt, darunter:

  • 5–15 % Umsatzsteigerung, getrieben durch eine Steigerung der verschreibenden Ärzt:innen und der TRx/NRx pro verschreibendem Arzt oder Ärztin
  • 10–40 % höhere Marketingeffizienz, schnellere Markteinführung und größere Kosteneinsparungen
  • Höhere Zufriedenheit der Mitarbeiter:innen, gemessen anhand der NPS-Werte

Für Pharmaunternehmen, die diesem Beispiel folgen möchten, besteht eine echte Chance, doch sie stehen vor einer gewaltigen Komplexität. Aus unserer Erfahrung bei der Zusammenarbeit mit Spitzen­unter­nehmen haben wir gelernt, dass die oben genannten Vorteile nur dann realisiert werden, wenn ausgefeilte Marketingtaktiken (z. B. Kund:innen­mikroseg­mentierung) und fortschrittliche Technologien (Automatisierung, KI usw.) kombiniert werden. Und der beste Weg zum Erfolg besteht darin, ein minimal marktfähiges Produkt (MVP) zu etablieren und von dort aus zu skalieren, um einen breiteren Geschäftswert zu erzielen.

Schlüsselelemente eines Omnichannel-MVP

Die MVP-Reise beginnt mit der Zusammenarbeit mit Markenführern zur Festlegung von Geschäftszielen – basierend auf einem voll­ständigen Verständnis des Produktportfolios (dh der Wachstums­kurve und der relativen Leistung jeder Marke). Welche messbaren Ziele ermöglichen Wachstum am besten? Das Unternehmen könnte sich darauf konzentrieren, Mitarbeiter:innen effizienter zu erreichen, um beispielsweise das Bewusstsein für neue Produkte zu schärfen usw. In die Analyse sollten auch die kommerziellen Strategien der Marken und deren bisherige Wirkung einbezogen werden. Um die ursprünglichen Wachstumsziele weiter zu verfeinern, vertiefen Sie die Analyse, um Targeting-Modelle, Messaging, aktive Inter­aktions­kanäle, Datenverfügbarkeit und Werbereaktionen der Marken abzudecken.

Diese erste Phase sollte es dem Unternehmen ermöglichen, zu identifizieren, welche Marke oder welche Marken das größte Potenzial haben, von einem datengesteuerten Omnichannel-Ansatz zu profitieren. Ebenso wichtig ist, dass die Übung dazu führt, dass ermittelt wird, welche Marken und Märkte am offensten für Veränderungen sind und bereit sind, mit dem neuen Modell zu experimentieren.

Sobald die am MVP beteiligten Marken und lokalen Märkte Zustimmung finden, stellen Sie ein Kernteam aus globalen und lokalen Führungskräften zusammen, um das Pilotprojekt durchzuführen. Arbeiten Sie mit externen strategischen Partner:innen und Software­anbieter:innen zusammen, um deren Fachwissen und Talent in den Bereichen Beratung, Änderungs­management, Analyse und Technologie zu nutzen.

Der MVP selbst sollte sich auf drei Elemente konzentrieren:

1.    Wertmetriken

Traditionelle Kennzahlen von Pharmaunternehmen, die auf Besuchen bei HCPs basieren, umfassen die Anzahl der Besuche von Vertretern, die Anzahl der ausgestellten Rezepte, den Prozentsatz berechtigter Patienten, die ein bestimmtes Medikament erhalten, usw. Dies führte dazu, dass man sich darauf konzentrierte, wie viel von der Aufmerk­samkeit eines HCP ein Pharmaunternehmen auf sich zog, auf die Marktab­deckung und -reichweite sowie auf die Häufigkeit der Nachrichtenübermittlung.

Die Einführung eines Omnichannel-Marketing­modells erfordert ganz unterschiedliche Messungen der Kund:innen­zufriedenheit, der Erlebnisse, die sie vorantreiben, und des Erfolgs beim Aufbau sinnvoller Kund:innen­beziehungen. Dieser ganzheitlichere Ansatz bedeutet, über die Öffnungs-/Klickraten, die Anzahl der Website-Besuche, die auf Seiten verbrachte Zeit, die Aufrufe von Display-Anzeigen usw. hinauszugehen. Neue Kennzahlen zielen darauf ab, die Customer Journey zu verstehen und die Effektivität der Steuerung von HCPs (medizinischem Fachpersonal) zu messen.
 


2.    Daten und Erkenntnisse zur Ermöglichung der Kund:innen-Mikrosegmentierung

Ein MVP sollte in der Lage sein, Daten zu verarbeiten, Mikrosegmente von Kund:innen zu erstellen und dann intelligente Empfeh­lungen für eine nächstbeste Kund:innen­interaktion anzubieten. Dies erfordert die Verarbeitung vonErst-, Zweit- undDrittparteiinformationen , die in internen Transaktionssystemen und externen Datenquellen gespeichert sind. Data Warehouses haben sich für die Speicherung und Analyse herkömmlicher Daten für Berichtszwecke bewährt: Rezept­verkäufe, Schadensersatzansprüche und Werbeaktivitäten. Die Verknüpfung dieser traditionellen Datensätze mit neuen Datensätzen wie EMRs, klinischen Laborberichten, unstrukturierten sozialen Daten und Einflussnetzwerken wichtiger Meinungsführer (KOL) erfordert eine moderne Datenplattform in der Cloud, um Volumen, Geschwindigkeit, Kosten und Verarbeitungsfreundlichkeit zu verwalten.

Der Schlüssel besteht jedoch darin, Algo­rithmen des maschinellen Lernens (ML) auf diese Datensätze anzuwenden und sie in CDP-, CRM- und andere Marketing­auto­matisierungssysteme zu integrieren, um HCP-Ziele zu priorisieren, den Kanalmix zu optimieren und Nachrichten basierend auf der spezifischen Patientenpopulation eines HCP vorzuschlagen.

3.    Ein autonomes, agiles System zur Generierung von Inhalten

Gehen Sie über isolierte, manuelle und zeitauf­wändige Content-Prozesse hinaus und nutzen Sie stärker integrierte und auto­matisierte Systeme. Diese intelligenten Systeme sollten modulare, vorab genehmigte Inhalte mithilfe standardi­sierter Vorlagen und integrierter Hubs für die Produktion und Bereitstellung von Inhalten nutzen. A/B-Tests von Inhalten und Echtzeit­opti­mierung werden die Personalisierung von Inhalten auf der Grundlage von HCP-Mikro­segmenten vorantreiben.

In diesem Prozess können Unternehmen KI/ML nutzen, um Inhalte automatisch in einem Digital-Asset-Management-System zu erstellen, zu kennzeichnen und semantisch zu speichern. Für eine optimale Nutzung müssen Inhalte als Unterkomponenten entwickelt und gespei­chert werden – etwa Videos von KOLs oder Ausschnitte von Schlüssel­botschaften. Unternehmen können dann automatisch kanalspezifische Inhalte wie E-Mails oder Webseiten generieren, indem sie die Unter­komponenten in MLR-konformen Vorlagen (Medical, Legal and Regulatory) zusammenstellen.

Eine solche Automatisierung kann die MLR-Genehmigungszeiten, die typischerweise in Monaten gemessen werden, auf unter eine Woche verkürzen. Die KI-basierte Content-Orchestrierungs-Engine eines Kunden nutzte Natural Language Processing (NLP), um Kopiermaterial zu erkennen und vorab zu prüfen, bevor es zur MLR-Überprüfung eingereicht wurde – wodurch die MLR-Kopie­über­prüfungs­aktivitäten halbiert wurden.

Skalieren Sie, um neue Länder und Marken einzubeziehen

Der MVP-Zeitrahmen kann zwischen vier und acht Monaten liegen, abhängig von der Markt­komplexität und dem Umfang des erfor­derlichen Änderungs­managements. Für jeden MVP bleibt das Endspiel jedoch das Gleiche: Bereitstellung von Erkenntnissen über seine konkreten finanziellen und geschäft­lichen Vorteile und wie sich dies auf die Kund:innen- und Mitarbeiter:innen­erfah­rung auswirkt.

Nutzen Sie die Marken- und lokale Führung des MVP, um das neue Engagement-Modell zu fördern und zu unterstützen. Formulieren Sie die Erkenntnisse aus dem MVP in einem Playbook für das Onboarding anderer Marken und Märkte.

Nach dem MVP sollte ein größer angelegter Transformationsplan klare Ziele und Kenn­zahlen, Rollen und Verantwortlichkeiten, Governance-Struktur, Umfang und Zeitpläne enthalten.

Da immer mehr Länder beitreten, ist es von entscheidender Bedeutung, einen Manage­ment- und Kommunikationsplan aufrecht­zuerhalten, um den Wert und die Erfah­rung von Kund:innen und Vertriebsteams zu teilen: Was hat funktioniert, was nicht – und warum? Transparenz ermöglicht eine kontinuierliche Planung und Weiterentwicklung der Trans­formations­agenda für langfristigen Erfolg, Akzeptanz und Vertrauen.

Während die Einführung eines Omnichannel-MVP anspruchsvoll und komplex ist, ist sie ein wichtiger Schritt für die weitreichende Umstellung auf ein neues und profitableres Hybrid-Engagement-Modell, das schnell entwickelnde Tech­nolo­gien wie KI einsetzt, um – vielleicht paradoxerweise – die persönliche Note in HCP-Beziehungen zu verleihen.

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Dieser Artikel wurde von Vyom Bhuta, Global Head of Commercial Innovation im Life-Sciences-Bereich von Cognizant, verfasst.